如何同不讲质量的恶习作斗争?质量大师来支招!

来源:大飞机微信公众号

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爱德华兹·戴明(1900-1993)世界著名质量管理专家,因对世界质量管理发展作出卓越贡献而享誉全球。

质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的,然而真正做好管理却并不容易。戴明认为,质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量,生产率就会自动提高。

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一、质量管理要落实在持久的竞争力上

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质量管理不是临时举措,质量管理要落实在持久的竞争力上,以稳定持续的经营为基础。

只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的,并形成支持这一长远目的的核心价值观,为企业确定出长期方向,质量才能得以保证。

二、必须更新观念,对质量精益求精

没有了顾客,就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素,所以,我们必须更新观念,对质量精益求精。

这就需要同各种各样不讲质量的恶习作斗争,战胜那些沉疴痼疾。

戴明说:“我们需要的新观念是,粗制滥造的服务是不能容忍的,任何缺陷都是不能接受的。”他认为,我们应当崇尚品质,正如当年我们崇尚进步一样。

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三、改善必须由上而下

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提高质量需要着眼于今后,而不是着眼于当下。什么叫改善?解决当下问题并不是改善,充其量不过是恢复常态。

戴明强调,改善必须由上而下,只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。单靠生产线上的员工,影响有限。

对质量的期望是从高层经理开始的,由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施,再接着是公司里的每一个部门直到每一个人,都致力于持续不断地改善,而不能局限于制造者或销售者,更不仅仅是售后服务者。

只有从上而下,才能全员参与,才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局,着眼于今后。

四、如何排除员工的恐惧感

恐惧不安有着极大的副作用,往往会使员工表现不佳。然而,恐惧十分普遍,在管理人员中这种情况也十分常见。

戴明说:“大多数在职人员,尤其是位居管理阶层的人,都不了解自己的职责所在,也不了解怎样做才对。”

戴明认为,许多人不敢问问题的原因,是因为害怕引发争端或受到责备,另外,管理阶层缺少一套解决问题的制度。

在这种环境下提出新主意,实在很冒险,如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心,如果自己的态度太坚决或者问太多问题,会使上司感到威胁,采取某种方式来报复自己。

他们害怕的原因,一方面是为了企业的前途,一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中,保持现状才是惟一安全的做法。

所以,只有管理层有所改进,员工才能培养出对领导者的信心,恐惧感才会消失。

五、提高质量靠整体,而不是某个部门

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质量的提高要靠企业整体,而不仅仅是某个部门。

研究、发展、设计、生产与销售人员,必须以团队精神工作,在思想上打破分工限制,事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题,并防患于未然。

但必须注意,思想上打破分工限制不是在行动上不分你我,而是眼观全局,做好本职,大处着眼,小处着手。

如果公司内的个人、小组、部门,都分别以自己为中心的方式运作,而不是以整个组织的目标为念,公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。

对此,戴明主张,将公司视为一个系统来管理,明智地扩大系统的边界,鼓励沟通,提供不同部门人员的非正式对话机会,鼓励持续学习与进修等。

六、制造追求知识、自我改进的气氛

企业要的不只是优秀的人才,而且还需要那些能够自我教育和改善的人。戴明强调:“企业应该向员工明确表示,没有人会因为生产能力的提高,失去自己的工作。”

要做到这点,企业应该营造员工追求知识、自我改进的气氛,提供促进员工提高自己的内在动力。

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七、不坐而论道,要采取实际行动

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管理层应该要针对前面的内容,付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。

所谓PDCA循环,即计划(Plan)→实施(Do)→查核(Check)→行动(Act)的连续循环。

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责任编辑:助理编辑 贾茹

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